Бізнес, який змінює світ на краще!
Вхід
ПублікаціїДіяльністьІнвесторамСтартапамКомпаніяПерсональні сервіси
Про авторів
Юлія Гнат
Спеціаліст з системного менеджменту з людським чинником
16 вересня 2013  ▪  Юлія Гнат
Ризик-менеджмент
Делегування повноважень у компанії та операційні ризики

Перед кожною компанією, що розвивається, а особливо із значною за обсягами, розгалуженою структурою, рано чи пізно постає питання про делегування повноважень.

Розглянемо побудову системи делегування повноважень в організації, з точки зору її впливу на операційні ризики.

В першу чергу, слід визначити, що операційний ризик – це ризик втрат у результаті порушень або помилок у діях працівників, порушень ходу внутрішніх бізнес-процесів і функціонування систем компанії, а також, внаслідок зовнішніх факторів. Саме тому процес делегування повноважень може прямо обумовлювати зміни у ризик-профілі компанії.

Візьмемо для прикладу банківську установу, хоча аналогічний погляд може бути застосований по відношенню до інших підприємств та організацій.

Отже, повноваження на підписання документів, пов’язаних з діяльністю структурних пiдроздiлів банку (в тому числі здійснення розрахунків за господарськими договорами) делегуються посадовим особам банку на підставі таких документів як: статут, довіреність, внутрішні нормативні та розпорядчі документи, що підписані уповноваженими особами банку.

При визначенні впливу делегування повноважень на операційні ризики (збільшення або зменшення їх рівня), слід брати до уваги те, що завжди здійснюється «пониження» делегованого повноваження, щодо виконання такої контрольної функції як підпис документу, на нижчий рівень керівника (працівника), наприклад:

Особа 1 – це Голова правління;

Особа 2 – керівник, який прямо підпорядкований Голові правління;

Особа 3 – керівник  рівня начальника управління.

Пряме доручення: від Особи 1 до Особи 2, від Особи 1 до Особи 3, від Особи 1 до Особи 4, тощо;

Передоручення: від Особи 1 до Особи 2, від Особи 2 до Особи 3, від Особи 3 до Особи 4, тощо.

Рівень операційного ризику в процесі здійснення поточної діяльності (в межах якої реалізується делеговане повноваження), ймовірно підвищується, якщо при цьому таке повноваження не обмежене (не лімітоване) для відповідного рангу керівника. Або ж, якщо підписаний ним документ не підлягає додатковому контролю безпосереднім вищим керівництвом, чи відповідним колегіальним органом (у поточному режимі або у послідуючому – на основі звітності за період, або безпосередньо при аналізі документів за операцією).

Слід зазначити, що для банку є типовими не лише відповідальність керівника за контроль роботи, підлеглих йому працівників/підрозділів, а й відповідальність колегіальних органів, які здійснюють нагляд за діяльністю банку, таких як: тендерний комітет, комітет з управління активами та пасивами, бюджетний комітет, операційний комітет та інші.

Також слід зазначити, що питання делегування повноважень може розглядатися з погляду на те, як змінюється (або не змінюється) «відповідальність» повіреної особи перед банком при різних типах делегування. Передача повноваження від Особи 1 (довірителя) Особі 2 (повіреному) по суті має бути розповсюдженням відповідальності, що означає – виникнення відповідальності у Особи 2 перед Особою 1. Але при цьому не передбачає зняття відповідальності перед банком з Особи 1. У такому разі Особа 1, навіть делегувавши повноваження Особі 2, продовжує нести відповідальність перед банком за реалізацію цього повноваження, і тому здійснює контроль у той або інший спосіб (або закріпляє цей контроль за іншим органом управління/посадовою особою/структурним підрозділом/автоматизує обмеження). При дотриманні такого принципу делегування повноважень (розповсюдження відповідальності) можна вважати, що факт делегування повноваження від Особи 1 до Особи 2 (навіть на нижчий рівень) прямо не впливає на рівень операційного ризику (при цьому не беруться до уваги такі фактори, як компетентність, надійність, сумлінність, рівень оплати праці Особи 2, оцінка ефективності способу/системи контролю та інше, які є специфічними для кожної окремої ситуації).

І, нарешті, слід зазначити, що власником процесу «делегування повноважень» є той, хто їх делегує (керівник організації). Для підвищення якості даного процесу та його чіткої структуризації, доцільною є розробка  внутрішнього документу, який би формалізував (регламентував) його у банку, тобто містив єдині та основні вимоги щодо їх розподілу (це особливо доречно у випадках тимчасового виконання обов’язків власника процесу іншими посадовими особами, крім керівника). Наприклад:

  • затвердження  організаційної структури компанії;;
  • перелік всіх повноважень, які можуть делегуватися/доручатися/передоручатися;
  • повноваження, делегування яких вимагає додаткового документального оформлення (довіреності, накази, договори і т.д.);
  • опис системи делегування повноважень в організації: які саме повноваження кому можуть доручатись (з урахуванням чинного законодавства та уставних документів), строки надання таких повноважень, специфічні  умови припинення дії делегованих повноважень і т.д.

Спектр делегованих повноважень та строк їх дії при цьому визначаються власником процесу виходячи з таких факторів:

  • Особливості виробничого процесу компанії (наприклад,масштабні холдинги та концерни просто не можуть обійтися без багаторівневої системи делегування повноважень);
  • Готовність вищого керівництва до створення ризику під час передачі власних повноважень нижчим рівням управлінського апарату.
  • Чітке усвідомлення підлеглими рівня їх відповідальності.
  • Постійний обов'язок контролювати коректність реалізації повіреним делегованих йому повноважень, для своєчасного застосування відповідних адміністративних заходів (припинення/скасування дії наказу/довіреності у разі наявності претензій в довірителя до повіреного).

Підсумовуючи все сказане, можна із впевненістю стверджувати, що операційні ризики під час делегування повноважень будуть існувати завжди, незважаючи на господарсько-організаційну структуру об'єкту дослідження. Спрогнозувати рівень їх росту досить важко не лише через вище наведені аспекти, а й через низку соціальних та економічних складових (наприклад, рівень морально-етичного виховання підлеглих, внутрішня економічна ситуація в країні формує загальне ставлення працівників до робочого процесу, та ін.). Але, не зважаючи на це, відстежувати та аналізувати процес делегування повноважень в середині компанії, все ж, варто, і тим більш, відслідковувати динаміку ризиків. Це в свою чергу дозволить вивести корпоративну культуру компанії на якісно новий рівень.

comments powered by Disqus
Аналітичні матеріали, актуальні проблеми бізнесової спільноти, політика, економіка та юриспруденція.
© 2013 ILand Management
Всі матеріали сайту є власністю компанії «ILand Management» або інших своїх шанованих власників. Передрук заборонено.
Зворотний зв'язок